科氏工业集团哪一年成立？全球最大非上市公司如何炼成？
科氏工业集团成立于1918年，是一个典型的家族型企业，目前公司掌门人、董事长兼首席执行官为科氏第二代，查理·科氏(CharlesKoch)和大卫·科氏(DavidKoch)。该公司在穆迪投资服务公司的资信评级是Aa1，标准普尔评级是AA+。
在世界最大的私有公司里，科氏的历史算是短的了。嘉吉和科勒都拥有超过100年的历史。在短短六十多年中，不依靠资本市场的融资功能，居然能够扩张为美国乃至全世界最大的私人持股公司，可见科氏家族的经营才能是何等伟大。
科氏企业集团的核心是石油与化工。1940年，科氏家族创始人兴办了一家炼油厂，从此开始了科氏的伟大旅程。现在，科氏工业由他的两个儿子掌管。科氏的成长得益于一系列的收购，而这些收购主要动用的是家族自己的资本，而不是资本市场的融资。为了保证科氏家族的控制地位，他们建立了科氏家族基金会，还兴办了自己的智库。他们的政治上也非常活跃。
商品、特种聚酯纤维、聚合物及化学中间体的生产商KoSa公司，于1998年成为科氏工业集团的关联公司。
2004年4月30日科氏工业集团的附属公司从杜邦公司收购了英威达（前身为杜邦纺织与室内饰材），并将KoSa公司合并入英威达旗下。
2005年，科氏工业超越了嘉吉，成为世界上最大的私人持股公司。
2006年，科氏工业集团的总销售额为1060亿美元，超过了财富500强企业中的绝大多数。科氏没有公布其利润。整个企业集团拥有大约30000名员工，对于一家主要从事石油、化工、能源、材料和采矿等重工业的公司而言，这样的员工规模并不算大。此外，科氏还经营金融业和期货交易。
科氏公司于1999年6月进入中国市场，已在中国投资建立了鄂州、广州、镇江、西安、天津、三水、泸州和郑州8个沥青产品有限公司和北京沥青技术研发中心。截止2003年，科氏为中国二十多个省、市和地区生产和供应了共计80余万吨的各种性能优异的沥青产品，其中SBS改性沥青达50万吨，占中国近一半的市场份额。科氏材料（中国）公司已成为中国目前最大的改性沥青和乳化沥青生产商。
中国幅员辽阔，气候条件复杂，道路情况多变。科氏公司在中国推出的KOCHPavementSolutions科氏路面解决方案，就是针对中国客户的具体需求，对不同道路提供不同科氏产品和技术，以达到路面更持久、更耐用的目的。科氏公司已成功地将Stylink科氏聚合物改性沥青、KOCHMicro-Surfacing科氏微表处系统、Strata科氏反射裂缝应力吸收系统和NovaChip超薄改性磨耗层系统及SHRPSuperpave等新技术和新材料应用在中国道路上。
科氏中国今后还将继续凭借其强大的技术力量、成功的管理经验和雄厚的资金实力，不断推出适合中国公路特点的科氏路面解决方案，满足中国用户的要求。
1.原油开采是北美主要开采商之一，开采技术代表世界先进水平
2.原油贸易是世界主要原油贸易商之一，年原油贸易量超过七亿吨
3.天然气是北美最大的天然气开采、运输、贸易商之一
4.管道运输是北美最大的管道运输商，拥有北美最长的石化产品管道
5.液化石油气是北美最大的液化石油气加工集团，占市场总量的25%
6.炼油年炼油能力超过三千万吨，炼厂利用率超过95%
7.石化产品产品广泛应用于化工、塑料、制药、电子、农业等行业
8.石化技术是世界主要炼厂设备生产商之一，生产各类化工生产设备
9.电力供应是美国第六大电力供应商，供电业务遍及全美五十个州
10.农业和畜牧业包括世界最大的饲料生产集团，以及化肥、畜牧等业务
11.矿物贸易是美国主要矿物贸易商之一，全球最大的石油焦炭贸易商
12.金融服务从事借贷、风险管理、金融证券交易以及金融咨询业务
13.道路沥青拥有世界最大的专业道路沥青公司之一的科氏材料公司
1.1940年：弗雷德科赫共同创建木河石油和炼油公司。
2.1946年：收购岩岛石油和炼油公司在俄克拉何马州。
3.1959年：公司更改名称，以岩石岛石油和精炼。
4.1959年：弗雷德科赫购货额35％的股权地位，在很大北部石油公司在圣保禄锰，视线看不见的。
5.1967年：创始人弗雷德去世，查尔斯接掌，并于1968年把企业更名为科氏工业以纪念父亲。
6.1977年：科氏获得abcor100％的股权，后来在1985年改名为科赫膜系统。
7.1981年：公司从太阳油厂收购炼油厂。
8.1986年：公司购入ReissCoalCompany芮斯煤炭公司。
9.1989年：公司购买约翰zink公司资产。
10.1992年：公司收购美国天然气管道。
11.1993年：收购埃尔夫沥青。
12.1997年：公司收购德里集团。
13.1998年：收购普瑞纳饲料工厂。
14.1998年：收购赫司特公司50％的股权，组建KoSa公司。
15.2000年：为了维持普瑞纳的生存能力，美国破产法院取消了科氏对普瑞纳的所有股权。
16.2001年：与合作伙伴的Entergy公司组建Entergy-科氏，其中包括科氏的美国天然气管道子公司。
17.2003年：收购破产农业企业的饲料部门。
18.2004年：从杜邦手中收购英威达纤维和聚合物业务。
19.2005年：获得工业城meccaniche的水疗中心，后改名为科氏传热公司。
20.2005年：收购乔治亚—太平洋，有史以来最大一宗私企收购上市公司案例，并超越了嘉吉公司成为世界上最大的私人拥有的美国公司。（来自MBA智库百科）
科氏工业集团现任董事长查尔斯·科克说，“除非我死了，科氏才能上市”。有人算过一笔账：从1960年至今，入选标准普尔500指数的企业平均资产增长了70倍（假设红利再投资）；如果采用同样的计算方式，科氏工业集团的资产在同一时期内则增长了超过2200倍。也就是说，假如你在1960年对科氏工业投资了1000美元，这笔投资到现在将给你带来超过220万美元的收益。遗憾的是，除了科氏家族成员和少数几个合伙人外，恐怕没有人能享受到这种高额回报。
2008年，科氏工业的年销售额约980亿美元，这个数字大概是“财富世界500强”第50名的水平。不过，若论回报率，可能“500强”中没有几家能超过它。
作为一家私人控股公司，科氏工业并不对外公布详细的财务数字。只有穆迪和标普这两家著名评级机构能够得到科氏工业提供的一些信息。在这两家机构的评级表中，科氏工业长期保持Aa1和AA＋的好成绩。
2009年9月30日公布的《福布斯》400富豪榜显示，73岁的查尔斯·科克和69岁的大卫·科克并列第9位。这对身价达160亿美元的兄弟是科氏工业集团的拥有者，目前分别持有科氏42%的股份。
大多数中国人可能对科氏工业比较陌生，这个集团虽然进入中国市场已有10年，但目前在中国只开设了一个办事处，主要业务也仅有道路沥青，不太受普通消费者关注。但在北美，科氏工业的业务从原油开采、炼油、化工、建材、纸质品、纺织品，到农业、畜牧业、金融服务……一应俱全。它拥有占北美市场总量1/4的液化石油气加工集团和北美最长的石化产品管道，是北美最大的天然气开采、运输、贸易商之一，是美国主要矿物贸易商之一，也是全球最大的石油焦炭贸易商，其供电业务遍及美国50个州。
2005年底，在花费210亿美元收购当时全球造纸行业老二——乔治亚-太平洋公司、创造了截止当时最大一宗私企收购上市公司的纪录后，科氏工业集团成为全球最大的私人持股企业。
这是一个典型的家族企业，科氏工业集团现任董事长查尔斯·科克说，“除非我死了，科氏才能上市”。
自掏腰包的收购狂
科氏工业的规模成长得益于一系列的收购，并且这些收购都是科氏工业自己掏腰包，没有一分钱是来自资本市场。
查尔斯的父亲、科氏工业集团的创始人弗雷德·科克出生于1900年。其父哈里·科克在19世纪末期从荷兰移民到美国，并在得克萨斯州的夸纳收购了一家濒临破产的报纸及其附属印刷厂——值得一提的是，当年哈里收购的《简要论坛报》至今仍在发行。
弗雷德长大后，不愿待在父亲的印刷厂里度日。他对化学很感兴趣，但当时很少有学校开设这门课程，于是，17岁的弗雷德进入休斯顿的莱斯大学学习工程学。念到大二时，他得知麻省理工学院新开了化学工程课，便立刻转学。从麻省理工毕业后，弗雷德开始从事化学工程师的工作。
1925年，应同学刘易斯·温克勒的邀请，弗雷德加入了位于堪萨斯州威奇塔的一家工程公司。在这里，他发明了一种新技术，改进了重油转汽油的热裂解工艺。这项技术对当时的炼油行业影响重大，因此，弗雷德·科克的名字也被加入了公司名称中，这家公司后来改名为温克勒-科氏工程公司。
1940年，弗雷德又参与组建了一家新的炼油厂，作为5名原始股东之一，他出资23万美元，获得了新公司23%的股份。这家炼油厂位于东圣路易斯附近，名为木河炼油公司，是科氏工业集团的前身。
木河炼油公司初期的发展并不顺利。公司成立不久就赶上了二战爆发，美国对炼油行业征收高达90%的“超额利润税”。祸不单行，几位原始股东之间又发生了冲突。1944年，有两位股东退出。
1946年，木河炼油公司以40万美元及10%的股份收购了岩石岛石油和炼油公司，这家公司拥有一个炼油厂和一个集油系统。收购来的炼油厂在三年后就关闭了，但那套集油系统却为木河炼油公司之后最大业务的发展奠定了基础。
四年之后，木河炼油公司的其他几名原始股东也相继退出，弗雷德买回了所有股份，独自一人发展业务。其后几年中，通过与当时的石油大亨们展开一系列大胆的商战，弗雷德逐步将木河炼油公司发展成为业界的龙头老大。
科氏工业的规模成长得益于一系列的收购：从60年前的岩石岛炼油到60年后的乔治亚-太平洋纸业，从克莱斯勒旗下的市政租赁业务到杜邦旗下的英威达（英威达是全球最大的纤维和聚合物综合生产商之一，拥有1000多个美国专利，近年来被炒得火热的“莱卡”就是英威达旗下品牌）……这些收购都是科氏工业自己掏腰包，没有一分钱是来自资本市场。
查尔斯始终记得父亲在他刚来公司时，对他说的第一句话：“我希望你的第一笔生意赔钱，否则你会高估自己。”
虽然查尔斯在自己的书里幽默地说道：“其实他大可不必担心，因为我做的很多笔生意都赔了钱。”
但实际上，查尔斯的大多数决策都是很谨慎的，只有在考虑好了完善的退出机制后，他才会同意与交易对手建立伙伴关系。科氏的大部分生意都是独自完成的。上世纪60年代做石油开采业务的同时，科氏还在开展运输业务。科氏惯常的做法是：自己建一条输油管道直通新油田，一旦有原油产出，这条管道也能同时给公司带来收益。
随着原油产量的提高，石油库存经常偏高，于是科氏又开始进入原油贸易业务。1970年，科氏集团打入液化气采集、分馏及贸易领域，最终成为全美该领域最大的公司。
后来，科氏又利用液化气方面的开发能力，开展了天然气采集、运输、加工和贸易业务。再往后，气体业务和其他相关业务能力又让科氏开拓了氮肥业务，科氏氮肥公司很快成为一家重要的化肥生产、经销、营销和贸易的跨国公司。为了拓展商品交易而开发出的定量分析能力和风险管理能力，又让科氏开拓了自己的金融业务……
以11亿美元的价格买下了比尔和大哥弗雷德里克的股份后，查尔斯和大卫获得了公司的控制权。
在查尔斯的回忆里，父亲是一位“坚强而有领袖风范，正直而又谦虚，并且求知若渴”的英雄式人物。弗雷德对孩子们的教育非常严格，查尔斯说“8岁以前，父亲让我在劳动中度过大部分的空余时间。”
不过，这位英雄也有遗憾：子女没能像他希望的那样和睦。尽管在去世前再三叮嘱子女们“彼此要友爱、慷慨”，但四个儿子仍然在弗雷德去世后关系决裂，甚至对簿公堂。
长子弗雷德里克虽然继承了父亲的名字，却没有得到父亲的宠爱，他似乎做什么事情都无法得到赞赏。
老二查尔斯出生于1935年，性格跟父亲很像，因此也最受疼爱和重视。查尔斯小时候并不是好学生，但后来成绩却突飞猛进，考上了父亲的母校：麻省理工学院。22岁时，查尔斯获得了麻省理工学院通用工程学士学位，随后又取得了核工程、化学工程两个硕士学位。毕业后，查尔斯在著名的理特管理咨询公司工作了两年，随后被父亲召回了自家公司。弗雷德一心要让这位次子接掌家业，甚至表示，如果查尔斯不回来工作，他就要把公司卖掉。
查尔斯没有辜负父亲的信任。在他回到科氏之前，科氏在欧洲的业务遇到了很大的麻烦，销售额急剧下滑，几乎入不敷出。查尔斯上任后的第一件事就是清理这个烂摊子。他亲赴欧洲，在那里大量开办生产基地，同时拓宽原有的销售渠道、打入其它相关产品的市场，这些策略获得了成功。
随即，查尔斯开始着手发展科氏公司当时最大的业务——原油采集。他大量购买货车和货运公司，同时还建造和购买输油管道。弗雷德对查尔斯的做法大多支持，不过由于年龄和健康的缘故，弗雷德相对保守。有一次，在弗雷德即将出国旅游前夕，查尔斯提出要购买北达科他州的两家原油货运公司，弗雷德只同意了购买一家。但等他一启程，查尔斯立刻把两家公司都买了下来。弗雷德得知这件事后大发雷霆，但最终还是原谅了查尔斯，因为这两笔收购的确给公司带来了高额回报。后来，弗雷德完全把公司放手交给这个积极进取的儿子，并对他说，“只要不卖公司，你怎么办都行。”
1963年，查尔斯被任命为科氏工程公司总裁。1967年，弗雷德心脏病发作去世，查尔斯接替父亲成为公司董事会主席兼首席执行官。
科氏四兄弟中的老三大卫与老四比尔是一对双胞胎。大卫与查尔斯相处比较融洽，1970年加入科氏工程公司，先是担任技术服务部经理，随后成为科氏工程公司的总裁。而比尔从小就对二哥查尔斯心怀不满，他觉得父亲太偏心。
1980年，比尔等到了一次机会，计划将查尔斯从董事会中排挤出去。没想到查尔斯提前得到了消息，在取得大卫的支持后，他说服部分股东在关键时刻转向自己，彻底打破了比尔的计划，并随后将其解雇。以11亿美元的价格买下了比尔和大哥弗雷德里克的股份后，查尔斯和大卫获得了公司的控制权。
不过，这件事情还没完。不久后，比尔就后悔了，他觉得自己拿到的钱实在太少了，于是把哥哥告上法庭。在花费数百万美元的律师费后，比尔没有得到想要的补偿。接着，他又把矛头对准了公司，控告科氏集团用谎报采油量等方法从美国土著印第安居民手中盗窃自然资源。
这场兄弟间的争斗持续了20多年，被媒体戏称为“该隐与亚伯的战争”。直到2001年，漫长的官司才终于结束。
“在谦虚谨慎、诚实正直、尊重他人和创造价值等方面，无人能及查尔斯·科克。”
查尔斯说，自己一生有两个愿望：“一是建立一家伟大的公司，二是探索、了解繁荣和社会进步背后的规律”。而他独创的MBM理论（以市场为基础的管理模式）正好可以将两者完美地结合起来。
作为一名工程师，查尔斯认为经营公司的艺术可以浓缩成一些可衡量的精确规则，“繁荣只可能在这样的系统中产生：产权被清楚和正确地界定和保护，人们可以自由发表言论、自由交易和自由订立合同，价格能够自由引导有市场利益的行为。”在他看来，把这些促成社会繁荣的规则运用到一家企业里，也会产生很好的效果。
查尔斯自创的MBM理论，通过“愿景、品德和才能、知识流程、决策权、激动”这5个维度，研究人类如何通过有目的的行为最好地达到目标，为各个组织成功应对发展和变革中遇到的种种挑战提供原则和方法。
在查尔斯看来，公司的管理者们应该思考的问题是：“我们做了行之有效的研究了吗？制订了科学的开发项目计划了吗？我们有自己需要的员工吗？我们为将来制订了正确的规划了吗？”而不是“多挣了一分钱还是少挣了一分钱”。
40多年来，查尔斯一直坚持对学术研究和公共政策研究的支持，为许多诺贝尔奖得主提供帮助。他还协助建立了许多基于市场原则的组织机构，包括人文研究所、卡托研究所、乔治·梅森大学美国市场研究中心、权利法案研究所和MBM研究所等。2007年，他出版了一本专门讲述MBM理论的书：《做大私企》。
沃尔玛家族的继承人罗布·沃尔顿对查尔斯的评价很高：“我的父亲山姆·沃尔顿曾强调基本的为人之道很重要，是成功的基础所在，如谦虚谨慎、诚实正直、尊重他人和创造价值。在这些方面，无人能及查尔斯·科克。”（作者：罗声来源：《英才》）
初次看到科氏工业公司（KochIndustries）的总部，你绝不会认为这家公司会从事信息科技的推广。它距离硅谷有1,600英里（约2,574.95千米）之遥，两地在文化上和政治上的差别甚至更大。科氏是美国最大的私人公司之一，公司园区位于堪萨斯州威奇托市（Wichita）的东北边缘，这里没有纵横交错的城市街道，只有广袤开阔的大草原。多年来，它一直在支持着一个不断扩张的石油和天然气帝国。
但在不久前，当被问及美国经济的未来时，科氏公司的首席财务官史蒂夫·费尔梅耶（SteveFeilmeier）发表了一段兴高采烈的独白，谈论美国高科技产业的光明前景。“这些小东西，比如这几部黑莓（BlackBerry）手机，在8年或10年前还不存在。”在高管区的简朴办公室里，他举起了他的样子明显老旧的智能手机，兴致越来越浓。“这些技术极大地改善了我们的生活质量。改善还将继续，而且速度飞快。”
本着这样的信念，科氏工业公司投入了巨额资金，于2013年12月初完成了对莫仕公司（Molex）的72亿美元并购。莫仕是一家全球化的电子元器件制造商，总部位于伊利诺伊州莱尔市（Lisle）。该公司为包括iPhone在内的众多小型电子设备生产零件，在被买断之前还在纳斯达克（Nasdaq）交易。科氏认为，莫仕有巨大的潜力，让它从新兴的所谓物联网革命中获利。（参见本期《万物皆互联》一文）费尔梅耶今年52岁，身材粗壮，和高中橄榄球队教练一样充满激情。他说：“想想传感器和连接器，还有它们目前增长的速度吧。随着技术对用户更加友好，机器都被联在一起，变得更有预见性——无论是工业机器人和自动化设备，还是你的汽车。它们可以为你做更多事，告诉你更多信息，让你远离事故。我们认为，莫仕正好可以抓住这一增长。”
费尔梅耶设想，莫仕的营业收入将在10年内由现在的36亿美元增长到100亿美元。他还说，有数百家更小的科技公司有可能成为收购目标。“光是收购这些公司或技术并不能进入新市场，还需要我们的帮助，我们肯定会提供这样的帮助。”
以绝大多数人对于科氏（发音与英文的“可乐”相同）的了解程度看，公司做到这一点很有可能，因为公司的主要股东查尔斯·科赫（CharlesKoch）和大卫·科赫（DavidKoch）兄弟拥有很大的政治影响力。这个家族企业由科赫兄弟的父亲弗雷德（Fred）在70多年前创办，由于近年来增长迅猛，使得科赫兄弟已经进入到全世界最富有的人的行列。兄弟二人各自的财富净值估计不低于360亿美元。随着财富的增长，他们积极利用金钱去影响美国的政治对话。兄弟俩是坚定的自由党人。早在1980年，大卫就代表自由党（LibertarianParty，美国第三大政党——译注）参选过副总统。两人不喜欢大政府，一些人说，他们还讨厌政府管制，因为管制可能损害他们企业的盈利能力。科赫兄弟的钱资助了促生出茶党（TeaParty，自2009年开始活跃的一个美国政党，反对奥巴马政府——译注）的一些组织。二人活动的主要渠道是由科氏公司赞助的政治游说组织“追求繁荣的美国人”（AmericansforProsperity,AFP），该组织发起了一连串的政治斗争，从废除奥巴马医改计划到剥夺威斯康星州公共部门工会的权力。据公共诚信中心（CenterforPublicIntegrity）不久前的一项研究表明，AFP仅在2012年就花掉了1.22亿美元。但科赫兄弟的政治支出可远不止这些。他们还拿出数千万美元，扶持一个由保守组织构成的网络，结果令这两兄弟成了美国党争历史上的大人物——对左派的人来说，他们是什么事情都掺和的怪物。
但是，对科赫兄弟政治活动的关注掩盖了他们庞杂的联合大企业是如何成为美国最重要的公司之一的。如果科氏公司满足申报条件，它的1,150亿美元营业收入足以在《财富》美国500强中排行第17位，销售额超过谷歌（Google）、高盛集团（GoldmanSachs）和卡夫食品（KraftFoods）的总和。在过去10年内，公司规模翻了一番。但科氏之所以重要，不仅是因为它大。随着科氏的增长，它正在打进新的业务领域，与更多消费者的关系越发密不可分。科氏已经拥有英威达地毯（Stainmaster）等著名品牌，由于在2005年以220亿美元的价格收购了乔治亚－太平洋公司（Georgia-Pacific），公司还拥有了QuiltedNorthern卫生纸、Brawny纸巾、Dixie纸杯等品牌。
尽管在创业之初是一家石油公司，今天的科氏更像是一家巨型私人股权投资基金。本质上，它是一个巨大的现金池，寻找任何可能带来长期利润的潜在投资领域。每当进入一个新行业时，公司都会制定战略并耐心地坚持。例如10年前，科氏在化肥行业里还不起眼。后来，它实施了一系列低调的投资，让自己成为了美国第三大化肥产品生产商和销售商。如今，科氏在全球食品体系里占据了关键位置，并以此位置作为据点，加大了对农业企业的投资力度。
为了更好地理解科氏的战略和方法，《财富》杂志花费数月时间，采访了公司的前任和现任高管，查阅了所有能得到的、有关这一私人公司的文献，并与公司的竞争对手交谈。浮现在我们眼前的，是一家极为有纪律的组织，想要扮演越来越重要的关键角色，向世界提供电力、食物、技术。在未来的某一天，公司甚至可能还会提供自来水。
这一切都围绕着一个人的头脑展开，他就是查尔斯·科赫。人们在谈及科赫兄弟时，通常不分彼此。但在公司内部，现年73岁的弟弟大卫显然是低一级的合伙人。大卫保留了执行副总裁的职位，但他长期生活在纽约市（NewYorkCity），很多时间都在慈善捐赠会这样的公开场合露面。2008年，他承诺向林肯中心（LincolnCenter）投资1亿美元，并得到了一个以他的名字命名的剧院。78岁的查尔斯生活在威奇托，自父亲弗雷德·科赫于1967年去世后，一直担任董事长兼首席执行官的职务。科赫兄弟均拒绝就本文接受采访。
从科氏兄弟的成长过程看，有一个强有力的证据可以证明，查尔斯是过去50年里的精英企业高管之一。当他在差不多50年前接管公司时，科氏的营业收入大约为2亿美元（今天已经达到1,150亿美元）。他在父亲留下的基业上稳步建设。父亲弗雷德·科赫是一位荷兰移民的儿子，在麻省理工学院（MIT）念过工程学。在20世纪20年代末，他发明了一种将石油转变成汽油的新方法。他曾到斯大林（JosephStalin）统治下的苏联工作过一段时间，随后返回美国，于1940年创办了自己的炼油企业。他是约翰伯奇协会（JohnBirchSociety，美国一极右派组织——译注）最早的会员之一，将自己保守的价值观传给了四个儿子。没错，他有四个儿子。大卫有个双胞胎兄弟比尔（Bill），是一位商人和水手，在1992年赢得过美洲杯帆船赛（America"sCup）。最近，他因为领导反对在科德角（CapeCod）沿海一带安装风力涡轮机而上了新闻。科赫家年龄最大的兄长叫弗雷德里克（Frederick），今年80岁，是一位收藏家和慈善家。1983年，查尔斯和大卫仅以10亿美元就买断了比尔和弗雷德里克在公司的股权。这激起了长期的家族争斗，在20世纪90年代，比尔和弗雷德里克发起了激烈的诉讼，声称股份作价过低。官司在2001年以双方和解告终，和解金额没有披露。
弗雷德可能认不出今日的科氏工业公司的结构。公司有一个中心小组，被称为科氏股权发展部（KochEquityDevelopment）。该部门直接向查尔斯和其他高管报告，它的运营更像一个高级智库，评估潜在的交易，有时以10到15年为一个时间范围。公司在科氏化肥（KochFertilizer）和科氏矿产（KochMinerals）等各业务部门也设有小一些的发展小组。这些小组不停地考察各自相关行业的情况，寻找可能的潜在交易，并将信息反馈给中心小组。费尔梅耶称，科氏每年要花大约1亿美元支持这些发展小组的研究。
公司还利用其他情报收集手段。比如，其庞大的大宗商品交易业务。根据路透社（Reuters）2011年排名，科氏是世界第四大大宗商品交易商，在休斯敦、纽约、日内瓦、新加坡和威奇托设有交易大厅。科氏的交易员买卖种类繁多的商品的合约，包括石油、白银和桔子汁。交易部门的前任和现任高级员工说，除了创造利润，科氏的交易员在市场上还要扮演侦察员的角色。这有助于科氏寻找新交易和收购新公司。例如，按照一位前任高级交易员所说，科氏的交易部门在20世纪90年代末开始买卖一种叫做石蜡的石化产品，原因是该市场的交易量很低，却具有吸引力。2007年，科氏与亨斯迈公司（HuntsmanCorp.）达成了一笔7.7亿美元的交易，其中包括收购一批石蜡工厂。这些收购至少在一定程度上参考了由科氏的交易员制作的石蜡市场分析报告。
科氏的各主要部门至少每个季度向查尔斯·科赫和其他高管汇报业务的最新进展。这些会议可不是走形式。高管们清楚，科氏的各业务部门随时可能被挂牌出售。站在查尔斯·科赫面前，下属不敢虚报数字或是文过饰非。他号称能用一个简单的问题就戳穿你的无力辩解。
“感觉很紧张。”曾在2007年至2009年担任科氏内部风险资本基金副总裁的杰里米·琼斯（JeremyJones）说。琼斯曾与科氏的中心发展小组密切共事。在一次向查尔斯推介生物燃料的一个投资机会时，琼斯知道了科赫如何难对付。在琼斯说明完情况后，查尔斯开始毫不避讳地盘问他：乙醇产生的能量只有等量汽油的66.7%，你琼斯考虑过这个情况没有？你做预测时，有没有考虑过政府关于使用乙醇的强制令可能会改变？琼斯回忆说：“我的分析是建立在有缺陷的假设之上的。他很快就看到了这些缺陷。对于你不知道的事情，你最好说不知道。别想玩花活。”
一旦科氏决心做一项投资，它就会采用查尔斯数十年精心制定的一种严谨方法管理相关的企业。查尔斯将这一方法整理为一种理念，他称之为基于市场管理法。科氏员工称这套体系为“MBM”，是公司日常运营机制的核心。在科氏总部的墙上，没有很多艺术品，但各处的墙上都挂着一份MBM十项指导原则的复印件。员工在休息室可以喝到免费的星巴克咖啡，在一次性的咖啡杯上也印着这些原则。
MBM对科氏员工的影响怎么形容都不为过。一位曾与查尔斯·科赫亲密共事多年的前科氏高管说：“那就是你的生活，老兄。”这位高管称，MBM的重要性不仅在于具体的建议。它之所以至关重要，是因为它将科氏的员工团结起来，让他们拥有了共同语言和共同目标。
外人如果试图理解MBM，也许会抓狂。这套信念体系看上去差不多就是一大堆管理咨询的陈词滥调。MBM的十项管理原则尽是一些套话，比如价值创造、正直、变革、有原则的创业精神等。但在MBM的核心，有一些非常真实的东西，它们也是科氏工业公司的企业文化的核心内容。要理解科氏到底如何运营，唯一的办法就是钻研细节。在这方面，最佳的案例莫过于科氏的化肥业务。
在2002年，一家名叫FarmlandIndustries的公司被迫宣布破产并开始出售子业务。该公司拥有成网络的氮肥工厂。第二年，Farmland在其密苏里州堪萨斯城（KansasCity）总部的一间会议室举办了化肥工厂拍卖会。房间里摆着成排的贴纸板，上面贴着漂亮的工厂照片，意在引发一场招标大战。但只有两家公司现身：化肥巨头加阳公司（Agrium）和科氏工业公司。
科氏的出现让外人困惑不解。为什么一家石油公司会在这些化肥厂盈利能力最差的时候有兴趣想收购它们？外人当时不知道的是，科氏已经用它现在研究其他产业与公司完全一致的方法研究了Farmland很多年。科氏的中心发展小组就从事这类分析。在评估一项交易时，科氏的高管们主要看三个关键标准：
1.问题企业必须身陷麻烦之中。如果一家企业一直平稳发展，它向上的空间就不会太大。要是它遇到了什么大问题，科氏就有更大的可能从它的复苏过程中获取利润。
2.交易必须有长期的表现。大多数上市公司必须在每个季度拿出好成绩。即便就是私人股权投资基金，也要让高级投资者看到，他们的投资者至少在数年内会产生回报。科氏不必这样做。它是私人控股公司，以数十年为跨度考虑问题。
3.科氏必须拥有能让公司盈利的关键技能（按MBM的术语说，叫“核心能力”）。科氏并非只是拿钱，它还带来知识。如果尚未了解与管理问题企业有关的重要问题，它将不会投资。
包括布拉德·霍尔（BradHall）等现任和前任科氏公司高管称，公司的发展小组认真研究任何可能协议的每个细节，并从事一系列的相关期货研究，推断出任一行业在未来10至15年可能发生的事情。霍尔曾在20世纪90年代末管理发展小组。发展小组还把所有可能的结果绘制成钟形曲线。可能性大的事件位于曲线中部，两边是低概率的“黑天鹅”（BlackSwan，指概率极低但影响很大的事件——译注）式的事件。如果一项交易在足够多的可能后果下能够产生盈利，科氏就将采取行动。
在2000年年初，科氏弱小的化肥部门就做了这类分析。该部门的年轻员工史蒂夫·派克布什（StevePackebush）当时就在分析团队中。团队分析了全球化肥的供需趋势。在当时，科氏公司仅拥有一家小型工厂和一些输送化肥原料的管道。后来在2002年，天然气价格大涨，极大增加了氮肥生产企业的制造成本，令Farmland等公司陷入困境。氮肥看上去像是农业产品，但其实它是能源产品，因为制造氮肥的主要原料是天然气。
派克布什的团队看到了价格飙升的机会，建议科氏利用市场混乱，收购更多的化肥工厂。当时美国化肥工业深陷泥潭，生产活动萎缩了40%。派克布什认为，这意味着能够活下来的工厂最有效率，将在行业复苏时受益。Farmland的化肥工厂尤其有吸引力，因为它们位于由俄克拉荷马州一直延伸至艾奥瓦州的美国中西部玉米带，这让它们与由墨西哥湾岸区（GulfCoast）输入的进口化肥相比，拥有了微弱的价格优势。
查尔斯·科赫和董事会批准化肥业务部门择机投资。因此，在2003年，派克布什去Farmland的总部参加拍卖会，并在竞标中打败了加阳公司。科氏签下了一份2.93亿美元的合同，以很低的价格买下了化肥厂。很快，科氏在该企业身上开始发挥它的“核心能力”：在10年内投入5亿美元，升级化肥厂和其他基础设施，以管理炼油厂的效率来管理这家企业。
因为出现了没人预见到的情况，科氏化肥公司得到了巨大的增长推动。从2008年前后开始，水力压裂技术（简称“水裂法”）打开了美国巨大的天然气储备。供应量大涨，价格暴跌。突然之间，科赫采购主要原料的价格只有Farmland破产时的原料成本的一半。但化肥的零售价依旧高企，因为创纪录的玉米价格刺激农民尽可能多地购买化肥。廉价天然气与昂贵化肥之间的价差给科赫带来了纯利。
运气加能力令科氏化肥成为公司最大、最重要的部门之一。科氏的首席财务官费尔梅耶说，农业产业是公司在今后几年寻求扩张的首要领域之一。“化肥业是农业的核心。”费尔梅耶说。“整个世界都面临这样的问题：我们的人口现在已经有70亿，到2030年会达到90亿，对不对？我们该如何喂饱他们？”
科氏公司不太看好当前的经济形势。费尔梅耶说，公司认为，近期的经济将是缓慢增长。但会有一些亮点。电子设备的不断创新将提高对高科技制造的需求。收购莫仕当然就是公司利用这一趋势的方式。
公司确认的另一个长期趋势是公用事业公司需要对电网再投资。科氏打算从这一趋势获益的方法令人意外：进入钢铁行业。不久前，它给大河钢铁公司（BigRiverSteel）建在阿肯色州奥西奥拉（Osceola）的一座钢铁厂提供了资金。该钢铁厂的营业收入为11亿美元。科氏不愿透露投资金额，但钢铁生产商纽柯公司（Nucor）估计，科氏只投了1.25亿美元就拿到了该厂40%的股权。对科氏来说，这笔投资很小，但这通常是它进入新市场的办法——先做一些小额交易，作为低风险的尝试，让它花钱不多就可以学习和试错。例如，科氏在2004年谨慎地进入了林产品行业，它花了6.1亿美元买了木材公司乔治亚⌒太平洋的纸浆厂和其他控股企业。在对这些企业短暂经营后，科氏在第二年突然买下了整个乔治亚⌒太平洋公司。
费尔梅耶透露，科氏有意与大河钢铁公司做交易是因为它拥有全美国唯一大规模生产电工级别钢材的工厂。电工钢被用来生产变压器、输电线以及其他用于制造未来特殊电网的设备。他说：“我们看到了帮助美国改造电网的机会，这家工厂有能力帮助我们。我们学到了很多，也带来了很多。它将有可能在今后10到20年把我们带入我们现在还没有涉足的新市场。”这是不是意味着，科氏最终可能就像收购乔治亚⌒太平洋公司那样，出价数十亿美元，将纽柯公司这样的钢企私有化？费尔梅耶说：“也许吧，如果他们有问题，我们能帮他们解决！”
科氏对钢铁和电子行业的投资显而易见。可是，公司还在背后不声不响地做其他的一些交易。其中最有意思的投资之一与地球上最珍贵的自然资源——水——有关。科氏等几家公司正在为一个私营的水行业奠定基础。投资的依据很简单：清洁淡水正变得越来越稀缺，需求又在不断增长。膨胀的发展中国家人口速度超出了淡水供应能力，创造了对能够淡化海水或净化污染河水的设备的强劲需求。市场研究公司TechNavio称，海水淡化市场预计在2012到2016年间每年增长9.5%。科氏风险资本基金的前副总裁琼斯说：“我认为，它有可能是一门大生意。”他透露，他在任职期间推动了对水的投资。“淡水、纯净水、可用水，这样的资产现在已经不多了。”
通过一个名叫“科氏滤膜系统”（KochMembraneSystems）的部门，科氏悄然进军水行业。该部门位于马萨诸塞州威尔明顿市（Wilmington），最初创办的目的是为了销售用于净化像科氏炼油厂等工业区所产生的污水的设备。科氏滤膜系统公司的科学家已经成为建设占地空间小的高科技水工厂的专家。曾在1991至2000年间为科氏滤膜系统部门工作的史蒂文·扬内利（StevenIannelli）说，在20世纪90年代，该部门开始购买供消费者而不是炼油厂使用的净化水技术。扬内利在离职时担任该部门发展小组的副总裁。
今日，科氏提供各种与水有关的产品和服务。它为马萨诸塞州富兰克林市（Franklin）等美国城市提供水净化系统，还向海外扩张。科氏已经向中国的一家发电厂和智利的一处矿山销售了除盐设备。它还向美国国防部（U.S.DepartmentofDefense）的承包商提供便携水工厂技术，能够从海水、遭受化学污染的水源甚至核废料中提取饮用水。科氏还有一个产品叫PuronPlus系统，一家预制水工厂，根据城市或工厂的需要定制。科氏将Puron发展成快速按需制作的“套餐工厂”，为了将工厂放进较小的空间，工厂的过滤系统被设计建在不同的楼层。如果过度拥挤的城市需要新的废水处理工厂但没有能容纳它们的地方，这类产品就能发生作用。
相比于科氏的炼油厂和化肥厂，公司的水业务还非常小。但公司认为，它在未来可能带来潜在巨额利润。费尔梅耶说，有人向科氏提供“好几亿美元”，购买它开发的有关水技术的大量专利。“我们不愿意这样做，因为我们认为，我们可以利用这一技术，实现它在市场的商业化。”
在科氏的长期经营中，有一点至今不明确，那就是谁将继查尔斯·科赫之后管理公司。现年78岁的他精力充沛，似乎不准备很快退休。但对一家以20年为时间段进行投资的公司来说，继承人计划非常重要。在为本文接受采访的人中，没人暗示大卫·科赫会接班。猜测一般集中在与查尔斯密切共事的少数几位下属身上，包括首席财务官费尔梅耶和51岁的公司总裁大卫·罗伯逊（DavidRobertson）。但科氏公司有一位蒸蒸日上的年轻人，人们对他的猜测比任何人都多：他就是查尔斯·切斯·科赫（CharlesChaseKoch）。
他是查尔斯·科赫的儿子，人们都叫他“切斯”。了解他的人说，切斯继承了他父亲的强烈竞争意识，在他12岁时就成为在美国排得上号的网球选手。现在，他36岁，曾在得克萨斯A&M大学（TexasA&M）念过商学专业，25岁左右加盟科氏。显然，他正在接受成为领导人的培养。自从被聘用以来，切斯当过科氏各部门的高管和员工的老板。他一度担任科氏农业部门的副总裁。2014年年初又被提拔为科氏化肥公司的总裁，帮助引导公司的扩张行动。科氏拒绝让切斯就本文接受采访。
无论谁是科氏工业公司的下一位首席执行官，都必须证明公司不只是查尔斯·科赫的商业才智的产物。这在某些方面与苹果公司（Apple）首席执行官蒂姆·库克（TimCook）及其团队在史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）去世后所接手后的挑战类似。公司的下一位领导要面对转变的业务组织。正如费尔梅耶所说：“我们在收购某家公司时，就想着永远地持有它。”也许有一天，人们在提到科氏工业公司时，会把它当成一家科技公司。（财富中文网）
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